Blog

Een succesvol zelfsturend team kent:

1. een positief mensbeeld: een gedeeld beeld door de hele organisatie heen dat iedereen een bijdrage wil leveren. Hierbij wordt wel erkend dat niet iedereen dezelfde verantwoordelijkheid kan nemen. Zet mensen in op hun kracht en zorg ervoor dat de teamleden elkaar hierin aanvullen;

2. gemotiveerde medewerkers: medewerkers moeten het echt willen. Sommige coördinerende taken, in de ogen van vakmensen vaak de “rotklussen”, zullen door het team zelf opgepakt moeten worden;

3. gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen;

4. regelruimte: het team moet de ruimte en de mogelijkheid krijgen om zelf beslissingen te nemen en andere werkwijzen uit te proberen. Kortom te doen wat zij denken dat goed is!

5. regelvermogen om het desbetreffende proces te sturen. Het team moet over voldoende zelfsturend vermogen beschikken en kan in dit kader gezien worden als de ‘proceseigenaar’;

6. leidinggevenden die het team ondersteunen door richting te geven en waar nodig kaders te stellen;

7. resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar in de definitie van het gewenste resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen;

8. transparantie: besluiten en resultaten zijn zichtbaar voor iedereen;

9. meerdere leiders ieder op zijn/haar eigen terrein. Zelfsturing betekent niet “zonder leiderschap”. Het leiderschap zit echter verspreid in de organisatie. Je bent geen leider op basis van een titel maar op basis van specialisatie/kennis en /of ervaring;

10. een eigen onderwijsbudget: het team bestaat uit vakmensen die heel goed weten welke kennis ze nodig hebben dan wel (verder) moeten ontwikkelen om hun werk goed te doen. Zij bepalen zelf welke opleidingen zij nodig hebben en kopen deze zelf in;

Nu zou de moed al in jouw schoenen kunnen zakken bij de gedachte dat jouw team en organisatie aan al deze eigenschappen zou moeten voldoen. Niet doen! De eigenschappen één en twee staan absoluut aan de basis, maar de andere acht eigenschappen zijn ook “onderweg” te ontwikkelen en bij te schaven. Zolang iedereen in de organisatie hier maar voor open staat. Houd hierbij vooral de kerngedachte van continue verbetering voor ogen: het pad ontstaat door erop te lopen! De verbeter-kata helpt dit pad te belopen. Kijk hiervoor op de pagina “ervaar de verbeter-kata”!

In een artikel van Lenette Schuijt (“vaarwel zelfsturende teams”, sept. 2013) worden vijf belangrijke oorzaken van mislukking uitvoerig beschreven. Eén van deze oorzaken willen wij eruit lichten en dat betreft de rol van de manager. Lenette Schuijt stelt: “Managers kunnen moeilijk wennen aan hun nieuwe rol op afstand en durven de verantwoordelijkheid niet uit handen te geven. Loslaten betekent niet uit de handen laten vallen, maar anders sturen en actief voorwaarden scheppen waaronder professionals zichzelf kunnen sturen”.

Zelfsturing betekent dus niet dat managers overbodig worden. Maar de rol van de manager verandert ingrijpend:

• Afstand nemen met de focus op de vraag wat en waarom en niet op hoe het werk wordt uitgevoerd. Dus je mensen het vertrouwen geven dat zij voldoende gemotiveerd en creatief zijn om hun eigen werk te organiseren.

• Medewerkers ondersteunen en faciliteren bij de uitvoering van hun werk, waarbij de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij de medewerkers blijft. Dit faciliterend management is arbeidsintensief, zodat bij zelfsturende teams het aantal “begeleidinggevenden” zeker niet zal afnemen. Deze meewerkende coaches dienen ook vakinhoudelijk zeer ervaren en deskundig te zijn.

• De manager zal steeds meer verantwoordelijk worden voor het lerend en innoverend vermogen van zijn/haar medewerkers en afdeling.

Bij zelfsturing kan het aantal leidinggevenden dus wel degelijk minder. Echter het aantal “begeleidinggevenden” zal over het algemeen niet minder worden om het proces van leren en continue verbetering gaande te houden.

Ook bij leanmanagement is zelfsturing van medewerkers een belangrijk uitgangspunt. Maar goede coaching is daarbij zo niet nog belangrijker. Een goed voorbeeld is Scania dat op elke vijf medewerkers een teamleider heeft, die assisteert bij problemen en het team helpt bij haar verdere ontwikkeling.

Het doel van zelfsturing is niet efficiency, minder managers, maar het vergroten van de kracht en creativiteit van medewerkers in een organisatie. Daarmee zal ook de wendbaarheid van een organisatie groter worden, zodat beter kan worden ingespeeld op de snel veranderende wereld.

Als kind doen we niet anders dan herhalen: zo leren we letterlijk met vallen en opstaan lopen. Eenmaal volwassen dagen we onszelf minder uit: we hebben immers de meest essentiële kennis al opgedaan om in ieder geval de dag goed door te komen en ons werk naar behoren te doen. En op basis van onze kennis zijn we ook nog eens in staat om oplossingen te bedenken voor als we problemen tegenkomen.

Dat laatste blijkt echter een valkuil. Omdat we de oplossingen bedenken vanuit wat we al weten, krijgen we vaker dan ons lief is wat we al kregen. Of zoals Einstein het zo mooi verwoordde: “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.” De verbeter-kata helpt je te leren van je handelingen en zo te komen tot echte verbeteringen.

De verbeter-kata doet dit door je te begeleiden in het proces van denken én doen. Niet zoals we gewend zijn als opeenvolgende stappen, maar in een continue interactie. De eerste fase is denken: denken over waar je naar toe wilt, waar je nu staat, wat je als eerste stap zou willen bereiken en wat je eigenlijk nu tegenhoudt om daar in één keer naar toe te gaan. Vervolgens ga je doen, je gaat de eerste stap zetten, de eerste actie uitvoeren. En dan ga je weer terug naar denken: wat heeft je dit opgeleverd, wat heb je hiervan geleerd en wat, op basis van het geleerde, zou dan je volgende stap moeten zijn. Om dat vervolgens ook te gaan doen. En zo wissel je het proces van denken én doen continu af. Met als resultaat dat je kennisgrens met elke actie verbreedt, want je leert bewust van elke stap!

De routine van de verbeter-kata leer je aan de hand van een coach. De coach gebruikt hierbij de zogeheten coaching-kata. Deze is als een goede gids: aan de ene kant begeleidt hij je op de weg aan de hand van vaste ijkpunten en geeft je daarmee houvast. Aan de andere kant laat hij je onderweg regelmatig stil staan en nadenken over wat je nu eigenlijk hebt gedaan en gezien opdat je op een gegeven moment de weg zelf kan vinden. De coaching-kata geeft houvast zowel aan de coach als aan degene die gecoacht wordt. In een continu lerende organisatie zijn er kata coaches op elk niveau. Maar een coach kan je pas zijn wanneer je eerst zelf door vele verbeter-kata’s bent gecoacht.

Deze routine van denken én doen bevordert ons leervermogen en maakt dat we steeds beter worden in het verbeteren, aanpassen en innoveren. Door te blijven oefenen, maken we het ons eigen als het tanden poetsen in de ochtend: het gaat vanzelf en is niet meer weg te denken. Het is onderdeel van onze cultuur geworden. En daarmee ook onderdeel van onze dagelijkse gang van zaken.

We moeten echter niet vergeten dat aan de basis van continue verbetering en innovatie nog steeds het lerend vermogen staat van de organisatie als geheel en de individuele medewerker in het bijzonder. In zijn nieuwste boek Toyota Kata Culture draait het bij Mike Rother dan ook allemaal om LEREN: hoe wij het beste leren, wat er vanuit de organisatie nodig is voor medewerkers, niet alleen om te kunnen leren maar het geleerde ook eigen te maken, en vooral wat de organisatie moet laten.

In ons volgende blog zullen wij nader ingaan op de bevindingen en conclusies van Mike Rother hoe tot een cultuur van continu leren te komen. In deze blog eerst even een terugblik. Wat is een lerende organisatie ook alweer? Bij een lerende organisatie staat het denken en doen van iedereen in de organisatie in het teken van blijvend leren. Een lerende organisatie:

• vergaart kennis door middel van experimenteren als onderdeel van de alledaagse activiteiten;
• bouwt aan een gedecentraliseerd management systeem;
• heeft een lange termijn visie en stuurt op hieraan gerelateerde doelen;
• gebruikt denkkrachten op elk niveau;
• is in staat wendbaar te zijn binnen een complexe omgeving door continu te verbeteren, aan te passen en te innoveren.

Dit vraagt, zo stel Mike Rother, een manier van denken en doen waarbij twee uitgangspunten voorop staan: nieuwsgierigheid naar een wereld die wij misschien wel nooit helemaal zullen begrijpen én de wil om deze wereld stap voor stap beter te gaan begrijpen.

Een manier van denken en doen die wij verleerd zijn in het proces van volwassen worden. Want waar wij als kind nog onbevangen dingen uitproberen hebben wij als volwassene inmiddels zoveel gewoonten ontwikkeld dat we voornamelijk de al gebaande paden kiezen wanneer we voor nieuwe uitdagingen komen te staan. Met als gevolg dat volwassenen het op het gebied van creativiteit en doortastendheid vaak af moeten leggen tegen kinderen. Een goed voorbeeld hiervan is de zogeheten marshmallow challenge:

De deelnemers wordt gevraagd om in 18 minuten tijd van 20 stukken ongekookte spaghetti, een stuk tape, een stuk touw en een marshmallow een zo hoog mogelijk vrijstaand bouwwerk te maken met de marshmallow bovenop. Tom Wujec geeft deze workshop over de hele wereld en vertelt in zijn TED talk wie hier het beste en het slechtste scoren: het hoogst scoren kleuters, het laagst scoren afgestudeerde business school studenten. Voornaamste reden? De kleuters beginnen meteen met bouwen en verbeteren het bouwwerk totdat het blijft staan; de studenten bediscussiëren eerst de perfecte oplossing, gaan dan pas bouwen en komen in tijdnood wanneer het bouwwerk toch niet blijft staan. (klik hier voor de Ted talk)

Wat moeten we dan (weer) gaan doen en laten om binnen organisaties beter en meer te leren? Denk aan stapsgewijs richting een doel verbeteren in plaats van jezelf te verliezen in de implementatie van die ene oplossing. Blijf goed observeren, weet tot in de detail hoe het nu loopt maar ook wat de experimenten brengen en reflecteer op wat je verwachtte aan uitkomst: meet dus om te begrijpen en reflecteer om te leren!

Het zal duidelijk zijn dat deze manier van denken en doen niet onderdeel van de organisatiecultuur wordt door het simpelweg kopiëren van instrumenten en technieken. Helaas is dit wel wat organisaties vaak doen. Het vraagt om continue aandacht voor de ontwikkeling van de planning – en uitvoeringsvaardigheden van iedereen in de organisatie. En dit vraagt weer om een routine die dit ondersteunt: de verbeter-kata en de coaching-kata.